Įgalinimas ir motyvacija

Įgalinimas pirmiausia siejamas su individualiais tikslais (pvz., išsiugdyti gebėjimus, autonomiją, kontrolę ir išmokti efektyviai veikti) ir yra asmeninio tobulėjimo procesas (Hansson ir Björkman, 2005). Be to, jis apibrėžiamas kaip procesas, kurio metu žmonės įgyja didesnę sprendimų ir veiksmų kontrolę, išsikelia naujų tikslų, sugalvoja metodų ir strategijų tiems tikslams pasiekti, taip pat imasi tam būtinų konkrečių veiksmų (Brookings ir Bolton, 2000).

Siūlomi keli pagrindiniai būdai, kaip siekti asmeninio įgalėjimo ir prisiimti atsakomybę už savo veiksmus. Pirma, reikia nusistatyti kryptį. Antra, reikia susirasti mentorių, kuris padėtų išsikelti asmeninius tikslus ir jų siekti. Trečia, įgūdžiams pagerinti reikia nuolat prašyti atsiliepimų. Galiausiai reikia kalbėtis ir bendrauti su tiesioginiu vadovu, kuris suinteresuotas pavaldinio tobulėjimu ir gali parodyti, kaip pasiekti užsibrėžtų tikslų.

Kaip suvokiamas psichologinis įgalinimas

Psichologinio įgalinimo koncepcija kilo iš gamybinės ir organizacinės psichologijos (Meng ir Sun, 2019). Psichologiškai įgalinta būsena laikoma tokia kognityvinė būsena, kuriai būdingas suvoktos kontrolės ir kompetencijų jausmas, organizacijos tikslų ir uždavinių internalizacija, arba laikymas savomis (Menon, 1999). Šiai būsenai taip pat priskiriamas darbuotojo autonomiškumas, pasirinkimo laisvė, atsakomybė, dalyvavimas priimant sprendimus. Be to, psichologinis įgalinimas reiškia „vidinę motyvaciją atlikti užduotį, kuri atspindi savikontrolės jausmą ir yra susijusį su darbuotojo pareigomis bei aktyviu įsitraukimu į savo kaip darbuotojo vaidmenį (Scott ir kt., 2011).

Patarimai, kaip įgalinti darbe save

Susitelkus į įgalėjimą darbe, galima tikėtis daugiau atsakomybių ir ilgalaikės profesinės sėkmės. Lentelėje pateikiami keli asmeninio įgalėjimo darbe būdai:

 

Patarimai, kaip įgalinti darbe kitus

Galima įgalinti ne tik save, bet ir kitus – tam reikia kurti pasitikėjimą, prašyti atsiliepimų, instruktuoti, supaprastinti svarbių dalykų paiešką, rodyti dėkingumą ir pripažinti apribojimus (Indeed.com, 2020).

 

PRAKTINĖ UŽDUOTIS


Pavadinimas: Įgalinimas

Tikslas: padėti dalyviams suprasti, kaip įgalinimą panaudoti darbo vietoje. Tai suteikia galimybę suvokti, kaip juos galėtų motyvuoti kiti (darbdavys, vadovas, kolegos) ir kaip jie patys galėtų įgalinti kitus (daugiausia kolegas).

Ugdomi įgūdžiai: gebėjimas apmąstyti, suprasti ir suvokti, kaip įgalinimas ir motyvacija gerina profesinį ir (ar) kasdienį gyvenimą, o kartu – ir produktyvumą.

Minimalus dalyvių skaičius: 4, arba dvi komandos po 2 žmones. Kiekvienoje komandoje gali būti iki 5 asmenų, iš viso 10 dalyvių. Esant poreikiui galima suformuoti ir daugiau komandų.

Trukmė: 15-20 minučių.

Minimalus instruktorių skaičius: 1.

Kiti reikalavimai: po vieną lentą ir pakankamai spalvotų rašiklių kiekvienai komandai.

Trumpas aprašymas: kiekvienai komandai priskiriamas vienas iš dviejų vaidmenų: 1) pabandyti įgalinti kitus, 2) sugalvoti, kaip įgalinti darbuotojus darbo vietoje. Kiekviena komanda ties priskirtu scenarijumi dirba savarankiškai10-12 minučių.

Pirmoji komanda turi surašyti, kaip kiekvienas asmuo gali įgalinti kitus kolegas darbe, kokių veiksmų galima imtis ir kokie bus šių veiksmų rezultatai.

Antroji komanda turi užrašyti savo asmenines mintis ir idėjas apie praktiką, tvarką ir veiksmus, kurie galėtų paskatinti jų pačių įgalinimą darbo vietoje. Šios užduoties dalies tikslas – surinkti duomenų apie tai, kaip patys darbuotojai įsivaizduoja tobulą darbo vietą, kurioje dėmesys skiriamas visiems.

Po 10–12 minučių abi komandos paeiliui pristato savo pasiūlymus, paskui apie juos diskutuojama. Vėliau suformuluojamos bendros įgalėjimo problemos / tvarka / veiksmai ir aptariama, kuo įgalėjimas naudingas visoms susijusioms šalims.

Parengta pagal dr. Peter Bloom paskaitą „Įgalinimas ir darbo ateitis“, žr.
https://www.youtube.com/watch?v=hWxHXmNcpdI

Nuorodos

  1. Brookings, J. B. and Bolton, B. (2000) Confirmatory factor analysis of a measure of intrapersonal empowerment. Rehabilitation Psychology, vol.45, pp.292–298.
  2. Hansson, L. and Björkman, T. (2005) Empowerment in people with a mental illness: reliability and validity of the Swedish version of an empowerment scale, Scandinavian Journal of Caring Sciences, vol.19, pp.32–38.
  3. Indeed (2020) How to empower yourself and others, 29 December 2020, Indeed Editorial Team. Accessed at: https://www.indeed.com/career-advice/career-development/empowerment
  4. Meng, Q. and Sun, F. (2019) The impact of psychological empowerment on work engagement among university faculty members in China, Psychology Research and Behavior Management, vol.12, pp.983-990.
  5. Menon, S.T. (1999) Psychological empowerment: Definition, measurement, and validation. Canadian Journal of Behavioural Science / Revue canadienne des sciences du comportement, vol.31. no.3, pp.161–164. https://doi.org/10.1037/h0087084
  6. Raub, S., Robert, C. (2010). Differential effects of empowering leadership on in-role and extra-role employee behaviors: exploring the role of psychological empowerment and power values. Human Relations, vol.63, no.11, pp.1743–1770.
  7. Sigler, T.H. and Pearson, C.M. (2000) Creating an empowering culture: Examining the relationship between organizational culture and perceptions of empowerment, Journal of Quality Management, vol.5, pp. 27-52, 10.1016/S1084-8568(00)00011-0
  8. Scott ES, Gang W, Stephen HC. Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: a meta-analytic review. J Appl Psychol, vol.96, no.5, pp.981–1003. doi:10.1037/a0022676
  9. Udod, S.A.; Hammond-Collins, K. and Jenkins, M. (2020) Dynamics of emotional intelligence and empowerment: The perspectives of middle managers, SAGE Open. April 2020. doi:10.1177/2158244020919508